Se trata de una condición subjetiva y complementaria a la política de cultura segura que adopte una organización. Su implementación y sostenimiento depende de la conducción y su capacidad de liderazgo. Esto sucede debido a que se deben realizar acciones para generar un entorno de trabajo donde cada uno de los miembros del equipo sean capaces de tomar la iniciativa en cuanto a la detección de problemas, las propuestas de mejora, el bienestar general de la organización, entre otros aspectos.
Una cultura proactiva entiende que no es necesario generar acciones específicas para que los que la integren tengan la decisión espontánea de participar, proponer y actuar. El criterio general de este concepto refiere a que los miembros de una organización podrían ser capaces de anticipar desviaciones o condiciones inseguras. Los grupos humanos que se precien de esta cualidad deberían haber atravesado múltiples etapas de implementación de cultura de seguridad, con un fuerte arraigo en la cultura justa.
Los altos mandos gerenciales son quienes debería tener la meta constante en sostener una cultura proactiva. El liderazgo de este grupo reducido debe ser coherente entre políticas, discurso, acciones y devoluciones. En ese sentido, el predicar con el ejemplo es una de las cualidades fundamentales para la meta. Según Abrashoff (2002), existen once premisas para que el liderazgo que se ejerza contribuya a la cultura proactiva:
Tomar el mando
Liderar con el ejemplo
Escuchar agresivamente
Comunicar el propósito y significado
Crear y mantener clima de confianza mutua
Observancia constante de los resultados
Análisis de riesgos
Ir más allá de los procedimientos
Promover el crecimiento del equipo
Propiciar la unidad del equipo
Alentar la calidad de vida del equipo
De modo individual pueden parecer complejas de sostener en el tiempo, pero cuando se ven como conjunto, se puede comprender la profundidad del desafío. Un líder que toma el mando, no solo se refiere a tener, sino a sostener. Esto se logra a través de la coherencia diaria en la toma de decisiones, donde cada una de ellas es una expresión de las políticas y objetivos que toda la organización conoce y adhiere. Esta figura debe reunir conocimientos técnicos, pero por sobre todo, un conjunto de habilidades blandas que le permitan escuchar las necesidades –fuera de lo estrictamente laboral y técnico– tener una gran capacidad de comunicación y poder poner en contexto cada una de las situaciones que se enfrentan. Decisión en donde no se analiza el entorno, probablemente devenga en acciones que al menos puedan resultar insuficientes.
Una cultura proactiva se contrapone a las de acciones punibles o a las piramidales rígidas. No porque esta sea mejor que las otras, sino por su propio objetivo. Las órdenes inapelables, los castigos por las acciones erróneas, por ejemplo, son propias del mando militar; y es correcto que sea de ese modo. Ni el entrenamiento de tropas de elite ni el propio combate tienen como objetivo la mejora constante de una organización en su prestación de servicios.
La evaluación constante tanto de los logros como también de las desviaciones, permite aplicar correcciones a lo largo de los procesos. Estas acciones deben ser concordante con las evaluaciones de peligro que se hayan hecho. Es decir, la flexibilidad conceptual de los procesos es proporcional a la resiliencia y capacidad de correcciones que se pueden hacer una vez que están en marcha. La teoría de sistemas complejos expresa que, una vez que se desencadena una combinación de interacciones (relacionadas con desviaciones, errores o fallos), es compleja su contención. Por lo tanto, la capacidad de contener y mitigar una vez que se inician los procesos reviste un carácter de suma importancia.
Traspasar la frontera de los procedimientos que refiere Abrashoff, no es sinónimo de deriva práctica ni tampoco de apelar a los usos y costumbres. Sino una oportunidad de revisión y análisis de lo establecido. El peligro de la estaticidad de las normas y procedimientos (De Santis 2023) puede ser controlado y puesto a crítica de los especialistas cuando, y solo cuando, el hecho transcurre en una cultura proactiva y flexible en cuanto a la percepción de quién la conduce.
Las particularidades que se mencionaron tienen una arista complementaria que es tan importante como lo dicho: la visión de clima social. Es utópico pretender que se promueva una cultura proactiva si cada uno de los individuos que la componen no pueden completar su propia pirámide de necesidades básicas (Maslow, 1943). El crecimiento individual como la contención de las situaciones personales que surjan promueve la comunión del equipo. El desarrollo personal y los progresos que eso genera redunda en la calidad del trabajo, la atención y el espíritu colaborativo; esta es una combinación que la conducción de la organización no puede ignorar.
Ninguna política organizacional de industrias ultra seguras tiene la prioridad de mejorar la vida de sus integrantes. Las posturas más extremas asumen que los equipos están formados por colaboradores. Esto debe abrir al debate: un colaborador ¿puede estar realmente involucrado y ser proactivo en sus acciones si solo colabora con un objetivo empresarial? No solo pasa por la modalidad contractual, los salarios y condiciones generales; sino por una concepción misma de quienes toman las decisiones de las organizaciones.
Lograr y mantener una cultura proactiva requiere mucho más que procesos definidos, implementación de auditorías de calidad, formación en factores humanos, entre otros aspectos; es una cosmovisión de época. Su eficiencia guarda relación con los paradigmas de la gestión tradicional que se hayan roto para llegar a conseguirla.
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